ความเชื่อที่เป็นอันตรายนำไปสู่การกระทำที่เป็นอันตราย บทความนี้ระบุความเชื่อที่เป็นอันตรายหลายประการและอธิบายวิธีค้นหาความเชื่ออื่น ๆ และกำจัดพวกเขาเพื่อให้องค์กรของคุณสามารถบรรลุผลได้มากถึง 20 เท่าในเวลาเดียวกันความพยายามและทรัพยากร

ในองค์กรส่วนใหญ่ความเชื่อที่เป็นอันตรายทำลายโอกาสส่วนใหญ่สำหรับความสำเร็จมากกว่า 20 เท่า ในบทความนี้ฉันจะเปิดเผยความเชื่อที่เลวร้ายที่สุดบางอย่างเพื่อหลีกเลี่ยงและอธิบายวิธีการหลีกเลี่ยงความเชื่อที่เป็นอันตรายทั้งหมด

เมื่อซีอีโอพูดคนจะลงมือทำ

ผู้มีอำนาจจัดการ Peter Drucker บอกฉันว่าหนึ่งในความเชื่อที่อันตรายที่สุดในองค์กรคือการเพิ่มขึ้นของสมองมาพร้อมกับการส่งเสริม ต่อไปนี้เป็นการยืนยันการสังเกตการณ์: ผู้ช่วยผู้บริหารใน บริษัท ที่ดำเนินกิจการถูกถามว่าอะไรคือสิ่งที่สำคัญที่สุดสิ่งเดียวที่ CEO รับจดทะเบียนบริษัท ของพวกเขาทำได้ดีกว่า ผู้ช่วยพูดเกือบเป็นเอกฉันท์ในการรายงานว่าสิ่งใดที่ซีอีโอกล่าวว่าได้รับการปฏิบัติเหมือนเป็นข่าวประเสริฐ ตัวอย่างเช่นลูกน้องแย่งการเปลี่ยนแปลงแม้ในขณะที่ CEO เพียงแค่ถามคำถามที่ไร้เดียงสา ซีอีโอสันนิษฐานว่าการตอบสนองจะมาน้อยหรือไม่มีค่าใช้จ่ายจากคนที่มีคำตอบแล้ว ผู้ช่วยผู้บริหารบางคนประเมินว่าร้อยละ 25 ของเวลาผู้บริหารและผู้บริหารใน บริษัท ของพวกเขาถูกนำตัวไปตอบคำถามแบบไม่เป็นทางการและทำการเปลี่ยนแปลงที่ไม่ได้รับการร้องขอ

ฉันควรทำเอง

ลองนึกภาพคุณกำลังเดินและหยุดรับค่าเล็กน้อย ในขณะที่คุณมุ่งเน้นไปที่หนึ่งในสิบของดอลลาร์บิลห้าดอลลาร์ลอยโดย คนอื่นคว้าบิลห้าดอลลาร์ ค่าเล็กน้อยที่คุณต้องจ่าย $ 4.90 องค์กรต่าง ๆ ต้องเสียค่าใช้จ่ายในโอกาสที่มีขนาดใหญ่เช่นนี้เนื่องจากผลกำไรที่สูญหายเหล่านี้จะไม่ปรากฏในงบการเงิน ตราบใดที่กิจกรรมดังกล่าวก่อให้เกิดผลกำไรทางบัญชีที่ชัดเจนจากการลงทุนที่สูงกว่าอัตราดอกเบี้ยของตั๋วเงินคลังสหรัฐฯนักการเงินขององค์กรก็มีความสุข ความเข้าใจผิดนั้นทำให้องค์กรจำนวนมากยุ่งกับงานที่คนอื่นสามารถทำได้ดีกว่ามากแม้ว่าจะมีค่าใช้จ่ายสูง แต่ใครจะสนใจว่าค่าใช้จ่ายนอกกระเป๋าจะสูงกว่าหากผลตอบแทนที่ได้จะสูงกว่าเช่นกัน?

Peter Drucker ได้ดำเนินการต่อไปในการสังเกตว่าการจ้างผู้รับเหมาช่วงควรใช้เพื่อลดงานที่ฝ่ายบริหารต้องทำเพื่อให้สามารถใช้เวลาในการจัดการมากขึ้นในงานบางงานที่เพิ่มมูลค่าให้กับ บริษัท มากที่สุด ค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นจริงของการเอาท์ซอร์สเขาได้กล่าวไว้ว่าควรจะเป็นข้อพิจารณารอง

การลดต้นทุนสามารถลดกำไรแทน

การลดต้นทุนดูเหมือนจะเป็นสิ่งที่คุณควรทำเมื่อเป็นไปได้ แต่จุดสนใจนั้นอาจเป็นกับดักลดกำไร ลดค่าใช้จ่ายในส่วนหนึ่งของกระบวนการและค่าใช้จ่ายจะเพิ่มขึ้นในทุกส่วนของกระบวนการ ตัวอย่างเช่นหากคุณใช้งานเครื่องจักรที่มีราคาแพงให้น้อยที่สุดคุณอาจต้องรวบรวมสินค้าคงคลังในกระบวนการผลิตที่เหลือเพื่อปรับการใช้งานของเครื่องเป็นระยะ อุปกรณ์ที่ใช้ในการประมวลผลต่อไปสิ่งที่เครื่องจักรผลิตจะไม่ได้ใช้งานเมื่อรอวัสดุกึ่งสำเร็จรูปเพิ่มเติม ประชดที่สุดคือองค์กรที่ภาคภูมิใจในการลดต้นทุนมักจะแสดงการเติบโตของปริมาณน้อยหรือไม่มีเลย พลังงานที่เท่าเทียมกันนำเสนอข้อเสนอใหม่ที่เหนือกว่าในผลประโยชน์ของพวกเขาโดยการเปรียบเทียบจะขยายผลกำไรด้วยการลดต้นทุนตามปกติหลายทศวรรษ

“เราใช้แนวทางปฏิบัติล่าสุดทั้งหมด”: แทบจะไม่!

เกือบทุกองค์กรที่ฉันเคยเยี่ยมชมนั้นเต็มไปด้วยผู้คนที่ภาคภูมิใจในสิ่งที่ดีที่สุดในโลกในสิ่งที่พวกเขาทำ ทำไมพวกเขาถึงมั่นใจอย่างนี้? มันค่อนข้างง่ายในกรณีส่วนใหญ่ Braggarts เหล่านี้มีความคิดเพียงเล็กน้อยว่าคนอื่นทำอะไร ฉันได้ตระหนักว่าข้อความดังกล่าวเป็นสัญญาณของความไม่รู้ทำเครื่องหมายแผงขายผิดขนาดใหญ่

STALL Busters

กระตุ้นการเปิดโปงข้อสันนิษฐานเท็จ

บริษัท สันนิษฐานว่าการโฆษณาจะใช้งานได้ต่อเมื่อความต้องการสูงที่สุดสำหรับอาหารที่บริโภคตามฤดูกาล แต่ บริษัท อื่น ๆ ก็ให้การส่งเสริมอาหารตามฤดูกาลในลักษณะเดียวกันตลอดทั้งปี ในที่สุดการทดสอบโฆษณาก็ดำเนินการในช่วงที่มีการผลิตแบบลีนของปีและการขายก็เริ่มขึ้นทันที

ต่อไปนี้เป็นคำถามที่จะช่วยคุณหลีกเลี่ยงการตั้งสมมติฐานที่ผิดพลาดดังกล่าว:

•อะไรคือสิ่งที่องค์กรของคุณสมมติว่าใช้งานได้เกือบทุกครั้ง

•ผู้จัดการในองค์กรของคุณคิดว่าจะไม่ค่อยหรือไม่เคยทำงานอะไร

•อะไรคือสิ่งที่องค์กรของคุณคาดการณ์ว่าจะเกิดขึ้น

•อะไรคือสิ่งที่องค์กรของคุณคาดการณ์ว่าจะไม่เกิดขึ้นหรือไม่เกิดขึ้น?

•สมมติฐานเหล่านี้มีพื้นฐานมาจากความเชื่ออะไรบ้าง?

•มีการตรวจสอบความเชื่อเหล่านั้นเมื่อเร็ว ๆ นี้หรือไม่?

•ความเชื่อเหล่านั้นยังคงเป็นจริงหรือไม่?

ระบุข้อสันนิษฐานเท็จที่จำเป็นต้องได้รับการท้าทายในทันที

ความเข้าใจผิดบางอย่างต้องการการแก้ไขทันทีมากกว่าคนอื่น ต่อไปนี้เป็นคำถามที่จะช่วยคุณกำหนดลำดับความสำคัญของสถานที่ที่ควรหันมาสนใจก่อน:

•ข้อสมมติฐานเท็จใดที่มีผลกระทบที่อาจเกิดขึ้นอย่างมาก

•การกระทำขององค์กรของคุณสามารถสร้างความแตกต่างที่ใหญ่ที่สุดในการชดเชยสมมติฐานที่ผิดพลาดได้อย่างไร

•เมื่อใดที่คุณจะต้องดำเนินการเพื่อให้ได้ประโยชน์มากที่สุดหรือหลีกเลี่ยงอันตรายมากที่สุด?

•หลักฐานขั้นต่ำในการบ่งชี้ว่าคุณควรทำทันทีคืออะไร?

ใช้ข้อสมมติฐานที่สะท้อนถึงสภาพที่เกิดขึ้นจริงและมีความสำคัญอย่างยิ่ง

ในกรณีส่วนใหญ่ไม่มีใครรู้ว่าจะเกิดอะไรขึ้นล่วงหน้า ในทำนองเดียวกับที่นักออกแบบของไททานิคไม่ได้คิดเกี่ยวกับการกวาดภูเขาน้ำแข็งจะไม่มีใครคาดการณ์เหตุการณ์ผิดปกติเช่นนั้น คุณสามารถเตรียมตัวได้โดยการอ่อนน้อมถ่อมตนโดยสมมติว่าหลายสิ่งผิดปกติและทำงานในสถานการณ์เพื่อเตรียมตัวสำหรับเหตุการณ์ที่ไม่น่าจะเป็นไปได้ แต่สำคัญมาก

เปิดใจของคุณสู่วิธีคิดใหม่เกี่ยวกับอนาคตที่ผันผวนและคาดเดาไม่ได้ด้วยคำถามเหล่านี้:

•สมมติฐานใดที่ทำงานได้ดีที่สุดในอดีตสำหรับองค์กรที่ดำเนินการในสถานการณ์ที่ค่อนข้างเหมือนคุณ

•ข้อสมมุติใดที่เหมาะสมกับค่านิยมและสไตล์องค์กรของคุณ

•สมมติฐานใดบ้างที่จะได้รับอย่างกระตือรือร้นจากผู้ใช้ข้อเสนอของคุณลูกค้าพนักงานคู่ค้าซัพพลายเออร์ผู้ถือหุ้นผู้ให้กู้และชุมชนที่คุณให้บริการ

*****************************************************

ด้วยมุมมองใหม่เหล่านี้คุณสามารถจำกัดความและกำจัดความเชื่อที่เป็นอันตรายซึ่งปฏิเสธคุณและองค์กรของคุณอย่างเต็มศักยภาพที่จะทำให้สำเร็จมากขึ้น 20 เท่าในเวลาเดียวกันความพยายามและทรัพยากร